Krizová komunikace

Když se firmě nedaří...

Krizový management může nastoupit v okamžiku, kdy se firmě daří špatně a v podstatě jde o její další bytí či nebytí. Pasiva výrazně převyšují aktiva, na splácení dluhů nejsou peníze, nebo odbyt klesá a noví zákazníci nepřichází... Zkrátka situace, kdy je třeba sáhnout k razantním změnám ve firmě. Nebo: firma úspěšně roste, ale postupně se dostává do „krize růstu“ – aby mohla růst dál a zákazníci byli spokojení, je třeba změnit systém , zavést nové způsoby vnitřní komunikace atd.
V takovýchto situacích lze očekávat, že se zvýší i zájem veřejnosti o firmu a dění v ní. Zejména to platí v prvním případě – když se firmě nedaří.

Zdroje negativních informací

Zaměstnanci - mezi prvními, kdo to pocítí, jsou vlastní zaměstnanci; a nemusí to vždy být jen na výplatní pásce nebo propouštěním, ale také v celkové atmosféře. Najdou tací, kteří si postěžují známým apod. A i když třeba si nestěžují otevřeně, celková atmosféra ve firmě se projeví na jejich náladě a chování.
Konkurence - v těchto momentech je důležitá, ale také mimořádně obtížná, komunikace. A to jak vnitřní, tak vnější.

Vnitřní komunikace

Obtížná proto, že ne všechno z připravovaných ekonomických opatření a nepopulárních kroků lze předem zveřejnit. Měla by platit zásada být co nejvíce otevřený a pravdivý. Zejména v krizových situacích se každá nepravdivá zpráva brzy provalí a oslabí důvěru ve správnost postupu managementu a v úspěch zaváděných opatření. Komunikace v těchto situacích je mimořádně citlivá záležitost a je proto asi nejvhodnější využít služeb odborníků na komunikaci a public relations. Lze říci, že vnitřní komunikace by měla být co nejvíce otevřená a upřímná – například seznámit zaměstnance (alespoň) v obrysech se současnou hospodářskou situací firmy a s postupy, které firmu mají z obtížné situace vyvést. I když často jsou nezbytné takové bolestivé kroky, jako je propouštění, je důležité dát zaměstnancům jasně najevo, že právě oni jsou důležití, dát jasně najevo, že firma své lidi nenechá zcela na holičkách a i těm, kteří budou muset odejít poskytne podporu.

Komunikace vnější (s veřejností)

Zde se přílišná otevřenost může vymstít. První zásadou by mělo být, že firma nebude prvním, kdo jde se zprávou o špatném období na buben. Potřebné je šířit optimismus. Ale optimismus reálný. A volit pro to také vhodný čas. Mohou to být třeba tiskové zprávy o tom, že firma přistoupila k restrukturalizaci, která má zlepšit její odbyt a zefektivnit práci, které k nim mají vést. V okamžiku, kdy se na veřejnosti o problémech firmy již otevřeně hovoří, je třeba přizpůsobit tomu i public relations. Šíření či potvrzování výlučně negativních zpráv je cestou k zániku. Na druhou stranu je ale zatajovat také nelze.

Jak tedy postupovat?

Vždy samozřejmě záleží na konkrétní situaci, přesto ale jedno společné pravidlo by mělo platit vždy: V souvislosti s negativními zprávami zdůrazňovat řešení.
Je dobré soustředit se na dvě věci: připravit se na možné (často nepříjemné) dotazy a reakce novinářů i celé veřejnosti, trénovat pozitivní vyjadřování a vystupování. Jako příklady lze uvést: místo spojení „nemyslíte, že je lepší...“ nebo „nebudete se mnou nesouhlasit“ říct „jistě se mnou budete souhlasit“, „jistě mi dáte za pravdu“. V krizích se situace často rychle mění. Proto je dobré opatrně nakládat s kategorickými tvrzeními a závěry. Nešťastné může být například tvrzení „Rozhodně nebudeme propouštět“, když druhý den dostane čtvrtina zaměstnanců výpověď . Stejně ale nešťastné může být tvrzení opačné: „Musíme za měsíc kvůli ztrátě zakázek propustit čtvrtinu zaměstnanců“ - situace se ale může změnit a k propouštění třeba nebude muset dojít, nebo ne tak drastickému.

Hrom z čistého nebe...

Druhou ze zmiňovaných poloh krizového managementu a krizové komunikace představují mimořádné situace, a to ať již způsobené vyšší mocí, nebo lidskou nedbalostí. Poměrně dlouhou dobu u mnoha firem a jejich manažerů bylo silně zakořeněné povědomí, že krizový management a krizová komunikace v důsledku mimořádných situací se jich netýká a není třeba se na ně připravovat. Bohužel mnoho firem se již přesvědčilo, že oheň či voda se neptají. Odborníci doporučují pro takovéto možnosti si připravit scénář, který určí co kdo přesně bude mít v dané situaci v kompetenci, jak se bude postupovat a jaký bude způsob komunikace. Například může být stanoveno kdo se co nejdříve dostaví na místo události, kdo bude jednat s úřady a institucemi (policie, hasiči), kdo s pojišťovnou, s partnery a se zákazníky, s novináři a veřejností. Dopředu lze také dohodnout způsob vzájemné komunikace a předávání informací uvnitř krizového týmu. Určitě není vhodné, když různí představitelé krizového týmu firmy dávají informaci různé, protichůdné informace.
Část zásad či postupů uváděných u první oblasti krizového managementu platí i v této oblasti. Jsou zde ale výrazné odlišnosti.
Prioritní by měly být dvě zásady: rychlost a pravdivost.
Zároveň mělo být vyjádřeno i uklidnění. Vedle informování veřejnosti je důležité informovat stavu a vývoji situace své partnery a zákazníky. Ti sice pochopí, že katastrofa přivodila firmě problémy a dodávky zboží se mohou opozdit, nebudou ale ochotni čekat na obnovení dodávek dlouhou dobu. Ne vždy lze kategoricky hned odpovědět, ale nechat je delší dobu v nejistotě není dobré.
Komunikace s partnery a zákazníky může probíhat dvěma informačními kanály. Lze využít sdělovací prostředky, které o mimořádné události informují. Ovšem při události takového rozsahu, jako byly povodně, nejsou schopny informovat o následcích a jejich odstraňování v každé firmě. Proto je třeba komunikovat s partnery a zákazníky přímo. Ostatně ti potřebují podrobnější a specifické informace, které by sdělovací prostředky nepřinesly. Jednou z hlavních zásad zde musí být: informace poskytované sdělovacím prostředkům a zveřejňovaným v nich nesmí být v rozporu s informacemi poskytovanými partnerům a zákazníkům.