Protikrizový airbag - bouračce nezabrání, ale pomůže přežít

Přirovnání s airbagem je v tomto případě zcela na místě. Zafunguje totiž ve chvíli, kdy přehlédnete blížící se nebezpečí. Nepomůže vám vyhnout se mu, ale jakmile narazíte, nebude to zas tak tvrdé…

Protikrizový airbag (někdy též protikrizový polštář) bychom v systému nástrojů krizové komunikace měli zařadit přímo na předěl předkrizové přípravy a prvotní reakce. Dokonce se dá říci, že právě on je tím nástrojem, který mezi jednotlivými etapami tvoří plynulý přechod. Z obou dvou etap si něco bere a oběma něco dává.

Jako takový nefunguje univerzálně. Různé airbagy reagují na různé potíže a mají různé cíle - získat čas k protiúderu, zabránit poškození renomé, udržet statut důvěryhodného subjektu. V rámci systému krizové komunikace tak může být budováno hned několik airbagů, které budou připraveny pro jednotlivé krizové alternativy. Může se jednat o samostatné systémy, ale také mohou být napojeny na jeden celek, který bude modifikován pro každý jednotlivý problém.

Anatomie airbagu

Krizový airbag je v praxi většinou tvořen mixem dvou zásadních složek - public relations a společensky odpovědnými aktivitami. Jeho jakost pak dále ovlivňují také prvky managementu společnosti, její image a komplexní filosofie. V širším hledisku do něj pak můžeme započítat také síť osobních vztahů a v podstatě celou marketingovou komunikaci jako takovou, ale to se již dostáváme k popisu prvků ovlivňujících předkrizovou přípravu obecně. Nejjednodušší tak bude, když zůstaneme u vymezení na dvě zmíněné základní složky.
Mimochodem - aby byl výčet úplný - nejčastěji používaným firemním protikrizovým airbagem, který však nemá návaznost na marketingovou komunikaci, je hospodaření firmy a její úspory.

Jak již bylo řečeno výše, airbagy jsou připravovány vždy pro konkrétní variantu. Vytvořit komplexní řešení, které by pokrylo všechny potenciální problémy, by totiž bylo nejen neefektivní, ale zároveň takřka nemožné. Airbagy se proto většinou používají zejména na frontách, kde se očekávají největší problémy. Tedy tam, kde může úder přijít nečekaně a nadělat největší paseku. Airbag by měl být zejména na každé akcidentální krizové lince.

Způsob, jakým se bude přistupovat ke dvěma zmíněným základním složkám, je tedy odvozen od funkce, kterou má airbag plnit. Stejně upravíme také vzájemný poměr obou složek - případně jednu z nich můžeme vypustit úplně.

Příklad první - tendenční linka

Nejlepší bude demonstrovat si to na příkladu. Společnost ví, že bude muset v blízké budoucnosti propouštět a její krok by mohl být nelibě vnímán jak zbylými zaměstnanci, tak místní samosprávou, případně úřady. V tomto případě se sice nejedná o akcidentální, ale plně tendenční linku, k první ilustraci však poslouží.

Čím v takovém případě airbag naplníme? V první řadě posílíme interní komunikaci. Pročistíme komunikační kanály až do těch nejspodnějších zaměstnaneckých vrstev a vyzkoušíme jejich oboustrannou funkčnost. Začneme monitorovat klima ve společnosti. Pro odstupující zaměstnance připravíme dostatečné odstupné.

Celkově zrenovujeme systém péče o zaměstnance - nemusí se jednat přímo o investici do zaměstnaneckých benefitů, ale vytvoření přívětivého a důstojného klimatu, které bude posilovat zaměstnaneckou loajalitu ve firmě. Její posílení je totiž důležité i u těch zaměstnanců, kterým hodláme dát výpověď - lépe pochopí naši situaci a budou k nám méně kritičtí.

Jakmile pustíme informaci o výpovědích do světa, airbag nám s největší pravděpodobností minimalizuje negativní reakce propuštěných, což se pravděpodobně odrazí i v tónu mediálních výstupů. O naší situaci pochopitelně jinak napíše novinář, jemuž odcházející zaměstnanec řekne, že situaci svého bývalého zaměstnance plně chápe a jinak ten, kterému bude řečeno, že je to svinstvo.

Příklad druhý - akcidentální linka

Nyní se podíváme na funkci airbagu u klasické akcidentální linky - tedy útoku konkurence. Airbag v tomto případě sestavuje stavební společnost. V tomto odvětví panuje velmi ostrá konkurence, je tedy pravděpodobné, že se dříve či později můžeme setkat s nekalým výpadem některé ze stavebních společností.

V rámci předkrizové přípravy bylo vyhodnoceno, že úder bude pravděpodobně veden na kvalitu odváděné práce. Pomluva bude s největší pravděpodobností šířena přes spřízněné mediální zástupce konkurenta a reagovat na ni půjde až ve chvíli, kdy budou první mediální výstupy na světě.

Airbag v tomto případě bude ideálně obsahovat obě složky - PR i CSR, přičemž CSR se stane jedním z nosných pilířů PR aktivit. Prvním krokem bude zajištění nezávislé certifikace a homologace stavebních procesů společnosti, případně pravidelné zajišťování nezávislého stavebního dozoru. Tyto informace budou šířeny prostřednictvím media relations v tématické komunikační lince. V rámci CSR aktivit bude navázána spolupráce s akademickou půdou, která se bude podílet jak na kontrole kvality odváděného díla, ale bude se též podílet na výzkumu a vývoji nových postupů, případně se zúčastňovat nejrůznějších příbuzných soutěží.

Ve chvíli, kdy dojde k zahájení útoku, utlumí airbag jeho razanci a dá čas potřebný k nastartování obranných (případně ofensivních) mechanismů.

Námi navrhovaný airbag by totiž zapůsobil i ve chvíli, bychom lehce pozměnili výše zmíněné východisko. Tedy v situaci, kdy by se nejednalo o pomluvu, ale pravdivou informaci, kterou konkurence hbitě využila. Pravděpodobnost, že veřejnost uzná naše argumenty ojedinělého selhání v případě fungování airbagu je několikanásobně vyšší - důkazy pro to, že jsme se situaci snažili předejít, má v rukou jak široká veřejnost, tak média.

Příklad z praxe - airbag od oleje

Krásný případ, jak funguje airbag v praxi, nabízí například společnost British Petroleum. Ano, hovořím o tom BP, které má a ještě dlouho bude mít silně pošramocenou pověst svým neuvěřitelným přešlapem v Mexickém zálivu.
Články, které se této problematice věnují, většinou konstatují, na jaké problémy si společnost zadělala. V rámci krizové komunikace většinou vyzdvihují desítky chyb, kterých se BP dopustila. Marketing Journal, který krizovou komunikaci BP zařadil mezi jeden z pěti „marketingových momentů roku 2010“ si vystačil s konstatováním, že tato společnost měla ještě v roce 2009 image firmy s ekologicky odpovědným podnikáním, kterou jí hned následující rok nemilosrdně rozboural.

Pojďme se na tento konkrétní příklad podívat trochu obšírněji. Společnost British Petroleum se v rácmi svých CSR aktivit věnovala ekologickým programům již od osmdesátých let. Většinou se jednalo aktivity na lokální úrovni - podporu výzkumných programů, které měly za úkol vynalézt „čistější“ paliva, edukační kampaně, nabádající k zodpovědnému chování. Již v devadesátých letech hojně investovala do výroby čistých energií - například ve Francii vybavila část svých benzínek solárními elektrárnami, později začala koketovat s biopalivy.

Kromě toho dokázala BP prodat ještě valnou část aktivit, které vznikaly v reakci na legislativní tlaky (použití ekologičtějších technologií v rafinériích a při těžbě). Právě díky tomu byla BP považována za společnost, která „nešpiní více než musí“. Její zodpovědný přístup jí po dlouhá desetiletí budoval právě onen skrytý airbag, který ji měl zachránit před případnou krizí.
A ta krize přišla. Jenže tak velká, že by jí neustála žádná společnost. Navíc lokálně budované airbagy (většinou na národní úrovni) nedokázaly dobře reagovat na globální problém, jehož rozsah se vymkl veškerým připraveným krizovým komunikacím.

Nabízí se tedy otázka. Jak v tomto případě airbagy zafungovaly? Byly vůbec účinné? Byly. A velmi. Podle odhadů specialistů společnosti Goliath (které jsou skutečně pouze odhady, ale pro ilustraci poslouží) by airbag vystačil téměř na měsíc problémů. Lakonicky - pokud by BP utáhla kohouty do 20. května, neutrpěla by společnost tak výrazný a dlouhodobý pád akcií. Bez airbagů by mohl být účet BP hypoteticky až o třetinu vyšší. Systém airbagů tak dokázal firmě ušetřit zhruba dvanáct miliard dolarů na přímých škodách a další tři miliardy, které by bylo nutné investovat do rekonstrukce značky.

Airbag si tvoří téměř každá firma, jde jen o to ho najít

Airbagy mají ještě jednu skvělou vlastnost. Často je naše firmy mají, aniž bychom o nich tušili. V podstatě každá společnost, pracující s PR nebo CSR si jejich prostřednictvím dofukují ten svůj. I přesto, že jej nemá zakotvený do systému krizové komunikace, splní svoji funkci.
Důvod, proč se jeho tvorbě věnovat systematicky, je ovšem zřejmý. Jakmile jej jednou zapojíte do manuálu krizové komunikace, můžete s ním jistojistě počítat. Navíc teprve v tom momentu dokážete pravidelně vyhodnocovat jeho potenciální účinnost a na jejím základě upravovat další prvky v systému krizové komunikace.