Manažeři, mluvte s lidmi!

Když chce mít vedení firmy dobré vztahy se zaměstnanci, a když chce, aby byli angažovaní a aktivní, musí s nimi komunikovat. V praxi se ukazuje, že jedním z nejefektivnějších způsobů interní komunikace je osobní setkávání. Proto se na toto téma zaměřilo i poslední sekání Institutu interní komunikace (IIK),

Fúze jako rizikový moment ve firmě

Case study ze společnosti T-Mobile ukázala Martina Kemrová, která se zaměřila na interní komunikaci a změny firemní kultury v situaci, když firma fúzuje s jinou. Konkrétně se jednalo o spojení T-Mobile s firmou T-Systems.

„Naším cílem byla bezproblémová fúze při zachování dosavadní výkonnosti obou jednotek a důvěry klientů. Chtěli jsme samozřejmě předejít komunikačním problémům a nejistotě mezi lidmi, ale to je opravdu hodně obtížná záležitost, protože se vždycky najde někdo, kdo bude situaci zpochybňovat," vysvětlovala Martina Kemrová.

Jak na to tedy šli? Hlavně intenzivní a včasnou komunikací, která byla obsahově i časově sladěná v obou společnostech, aby se někteří zaměstnanci nedověděli informace později než jiní. „Pořádaly se schůzky jednotlivých skupin, eventy pro zaměstnance, strategická setkání managementů mohli lidé sledovat na intranetu. Důležité byly i emaily od CEO obou firem, pomohly intranety a newslettery," vyložila. Bylo potřeba dobře vysvětlit budoucí organizační strukturu a informace postupně upřesňovat, protože právě to je záležitost, která lidi hodně zajímá. Hodně energie padlo také na srovnávání interní kultury v obou firmách, ale to je nepochybně běh na delší trať.

Služební auto zajímá každého

„V současné době můžeme říct, že nikde nedošlo k předčasnému úniku informací, což je v Čechách téměř zázrak. První vlna konsolidace proběhla bez problémů, i když bylo zrušeno 12 pozic. Atmosféra ve firmě je stabilní a týmy spolupracují," konstatovala. Dál se ještě bude pracovat na vyladění organizační struktury, na sjednocení technologií, procesů i komunikačních strategií, na vytvoření společné jednotné firemní kultury. Jako oříšek vidí Kemrová nutnost přeměření všech pozic a vyrovnání handicapů v nastavení pracovních smluv.

„A co jsme se naučili? Třeba že změnu nikdy neodkomunikujete dobře, protože prostě přináší nedůvěru a nejistotu. Že to nejde bez podpory klíčových stakeholderů a že komunikace změny je takový soukromý kurz asertivity. A taky že nejcitlivější téma je služební auto," usmívá se Martina Kemrová. Každopádně i v tomto případě se však ukázalo, že včasná otevřená komunikace může firemním změnám hodně pomoci.

Manažeři na turné

Osobním nástrojem interní komunikace, který se osvědčil v Kofole, je pravidelné setkávání nejvyššího managementu se zaměstnanci. „Ukázala se nutnost přenést informace o dění ve společnosti k zaměstnancům přímo od vedení společnosti," řekla k tomu PR manažerka Jaroslava Musilová. „Je to o to důležitější, že řada zaměstnanců pracuje ve výrobě, nepoužívá ke své práci počítač, a nemůže tedy přijímat informace elektronickou cestou."

Setkání probíhají kvartálně, vlastně se jedná o jakési turné vedení po všech závodech. Konají se v prostorách skladů, když se mění směny a může tak přijít co nejvíce lidí, trvají maximálně hodinu. Program bývá stabilní – vystoupení jednotlivých ředitelů, zhodnocení minulého období, priority a novinky, komentář k významným událostem a také vyvrácení případných fám. Na akci se také předávají dárky novým zaměstnancům nebo při pracovních výročích.

„Setkání jsou vnímána velmi pozitivně, účast bývá hojná, přijde každý, kdo může," konstatuje Jaroslava Musilová. „I manažeři je berou velmi vážně, účastní se jich velmi ochotně a nebojí se ani nepříjemných otázek, které tu občas padnou," dodává.

Kreativní nemusí být jen kreativci

Zajímavý pohled na komunikaci se zaměstnanci přinesla na setkání Lubica Vladulovičová z Direct People, která hovořila o projektu, který byl realizován ve firmě 3M. Předmětem zadání bylo udělat z  zaměstnanců inovátory, kteří nechrlí jenom nápady, ale dokážou je taky úspěšně realizovat na trhu.

„Řídili jsme se dvěma principy: naučme je myslet jinak a dejme jim příležitost dělat věci jinak," popisuje Ľubica Vladulovičová. Vytvořili řadu akcí, které byli pro zaměstnance dobrovolné, no zároveň podporované managementem společnosti. Jednou měsíčně přicházeli zaměstnanci na inspirativní snídaně s pečlivě zvoleným externím řečníkem. Posun inovačních dovedností zajišťovali tzv. Inovační farmy a série večerních tréningů, kde se zaměstnanci učili základním principům a nástrojům inovací: jak naslouchat zákazníkům, zachytit a vybrat největší příležitosti, tvořit inovativní řešení a nápady prototypovat v terénu.

Nové znalosti a inspirace  nestačí. Proto Direct People společně s manažeři 3M vybírali opravdové zadání, které měli zaměstnanci pomocí inovací vyřešit. Tvořili tak inovace s dopadem na business vlastních divizí. Úspěch inovací byl posuzován dle reálně platících zákazníků.

Zaměstnanci se pro inovace nadchli a zároveň přinášeli reální výsledky. Na začátku projektu byl taky stanovený měřitelný cíl  - nový tržní potenciál, který mají inovace přinést. Tento cíl se podařilo naplnit, zaměstnanci přitom nepálili čas nad business plány. Nápady ověřovali přes prototypy, první platící zákazníky. „Inovace nejsou záležitostí managementu nebo kreativců, se správným vedením lze inovacemi nakazit celou firmu." potvrdila Lubica Vladulovičová.

Praxe opakovaně ukazuje, že právě zvýšení angažovanosti zaměstnanců, jejich zájmu o firmu a propojení jejich vlastních hodnot s firemními je jednou z možností, jak intenzivním způsobem zvyšovat produktivitu a ziskovost. A interní komunikace tady opravdu má co přinést, a to nejen pomocí osobních nástrojů.