Brand Management 2022: Footshop přijal změnu jako jedinou konstantu

Adriana Jurdová na konferenci Brand Management. Zdroj: Internet Info

Tématem letošního ročníku největší české konference o značkách Brand Management bylo CZech In: First Class Marketing. Povídalo se převážně o tom, v čem jsme my Češi v marketingu dobří. V pořadí již 23. konference byla unikátní i něčím jiným – společnost Blue Events, která ji pořádá, změnila svou vizuální identitu, a to přímo na pódiu během prezentace Studia Najbrt, které tento rebranding provádělo. Kromě toho má toto studio na svědomí novou vizuální identitu dalšího účastníka konference, značky Footshop. A i ta měla na pódiu svého zástupce.

O tom, jak řídit značku v rychle se měnící e-commerce době hovořila za Footshop CMO značky, Adriana Jurdová. Její přednáška byla o umění přizpůsobit se. Popsala během ní, jak Footshop zvládl to nejtěžší období během své dvanáctileté existence. A také to, že se díky tomu naučili, že jedinou konstantou, se kterou můžeme počítat, je změna.

Svou přednášku začala Adriana Jurdová shrnutím toho, proč byly poslední roky pro značky nejen na českém trhu tolik turbulentní –  pandemie, válka, ekonomická i energetická krize a s tím spojená recese na trhu. Stejně jako ostatní značky, které chtěly přežít, musel se i Footshop přizpůsobit. Společnost, která vznikla v roce 2012 na základě projektu bakalářské práce jejího CEO Petera Hajdučeka zahájila svou existenci raketovým růstem, postupně se rozrostla na osmnáct trhů (aktuálně sedmnáct), investovala do rozvoje služeb, produktů, týmu i marketingu a snažila se o to být pro partnery investičně zajímavá.

Poslední velký nárůst tržeb zaznamenala společnost na přelomu let 2020 a 2021 v souvislosti s přesunem do online prostředí vlivem pandemie Covid-19. Stejně jako téměř všechny online byznysy šel Footshop nahoru, nestíhal uspokojovat poptávku a měl o to větší touhu expandovat na co nejvíce trhů. Tomu všemu přizpůsoboval také svou investiční strategii, nábory lidí, marketingové aktivity atd.

Následně šla ale křivka strmě dolů. Kromě propadu v tržbách společnost samozřejmě řešila stálé náklady na svůj chod, jako nájmy, úvěry, platy zaměstnanců. Nejen, že se obávala o své investory, banky a vztahy s dodavateli, nebyla ani schopna investovat. Po půl roce se tak vedení společnosti rozhodlo pro velkou změnu strategie, která se nedotkla jen marketingového oddělení, ale celého Footshopu.  A poprvé se smířila s poklesem plánu tržeb o 20 %.

Hlavním cílem značky byla profitabilita. Jak Adriana Jurdová uvedla, škálování Footshopu bylo v počátku jednoduché, i s malým rozpočtem. Když už měla ale společnost spuštěné všechny kanály, začala se křivka postupně ohýbat. A tak přišla na řadu změna firemní strategie a optimalizace marketingových aktivit společnosti.

Mezi ně patřilo například dočasné uzavření jednoho neprofitabilního trhu a eliminace neprofitabilních značek. Po roce si přiznali, že pandemie způsobila na trhu zásadní a dlouhotrvající změnu, a tak se rozhodli pro uzavření některých prodejen. Zároveň zúžili také marketingový tým zhruba o třetinu a značka snížila také počet influencerů, se kterými spolupracuje. Ponechala si ty větší s vyšší nutnou investicí ze stranu Footshopu, ale s jasnou návratností.

Investice do značky prošly také optimalizací. Footshop už nechtěl bezhlavě investovat do značky. Hlavním kritériem v rámci nové aktivity se tak stal ROI, každé euro mělo značce něco přinést zpátky, nehledělo se na dlouhodobé investice. Značka zpřísnila atribuční model v rámci výkonnostního marketingu. Vyřadili z mixu neefektivní kanály a zaměřili se na ty, které nosily tržbu a pomohly vykrýt ztrátu. „Třeba u brand marketingu jsme věděli, že si vystačíme s online aktivitami. Znalost značky máme napříč trhy 40 %, a to bez televize, jen díky onlinu,” dodala Adriana Jurdová.

Druhým kritériem se stalo heslo kvalita není kvantita. „Dříve jsme v týmu patnácti lidí tvořili kolem dvaceti brandových aktivací měsíčně v malém, středním i velkém rozsahu. A přestali jsme vyhodnocovat. I přestože jsme věděli, že není dobrá doba na eventy, pořádali jsme je. A ony se rušily. Naše kapacita už ale byla vyčerpaná a spolu s ní i finanční prostředky. Fotili jsme black friday akce, ale přitom největší změny jsou vždy se změnou sezóny a podobné akce zasáhnou jen 2-3 % návštěvníků.”

V rámci změn se tak značka zaměřila na své hlavní čtyři pilíře:

●      udržitelnost

●      umění

●      podpora mladé generace k vyjádření se zapomoci módy

●      podpora minorit.

V rámci kolaborací se pak obracela na velké hráče, například značky Adidas nebo Kangoroos. Využívala přitom jejich silných stránek — v rámci tématu udržitelnosti proto dostala v kampaních  prostor značka Adidas, protože to znamenalo mnohem větší dosah.

S o 30 % menším týmem marketerů zaměnil Footshop všechny aktivace za jednu jedinou, ale dlouhodobější a s velkým dosahem. „Vytvořili jsme kampaň k výročí značky a běžela deset týdnů napříč všemi kanály. Udělali jsme kolaboraci s deseti umělci.”

A jak optimalizace dopadla? Značka snížila plán tržeb o 20 %, jejich tržby ovšem  klesly meziročně jen o 13 %. Snížily se přitom personální náklady o 30 %, investice do marketingu pak na 35 %. Značka byla schopná splnit na 100 % plán profitability firmy a EBIDTA se zvedla o 300 %.

A jak je na tom Footshop teď? Značka začíná znovu zavádět některé komunikační kanály jako YouTube a také placenou display reklamu. A jak to vypadá se zavedením televizních reklam? Ani tomu se do budoucna značka nebrání, pokud bude mít nějaký rozumný koncept.

Závěrem Adriana Jurdová zacitovalal Charlese Darwina:„Není to ten nejsilnější nebo nejinteligentnější, kdo přežije, ale ten, kdo se nejlépe přizpůsobí změně.” Footshop se během necelých dvou let dostal z pozice obdivovaného lovenbrandu do role někoho, kdo měl během pandemie moc velké oči a svou pozici neustáll. I díky nepopulárním škrtům se však dokázal z nezáviděníhodné situace dostat.