Férová výběrová řízení
Prohrané výběrové řízení je mnohdy horší, než prohraný závod - rozdávají se pouze zlaté medaile a nejsou vypsány odměny za druhé třetí místo. Vítěz bere vše a ostatní týmy mohou útěchu hledat na dně láhve v baru, kde svorně nadávají na ty, kteří byli lepší.
Pohnutky zadavatelů
Jaké jsou hlavní důvody zadavatelů k vyhlášení výběrového řízení, které vedou k probdělým nocím a nadměrnému stresu ve většině agentur kreativního typu? V našem článku záměrně pomiňme výběrová řízení, jejichž výherce je předem znám a stres je způsoben především z obavy odhalení a následného grilování ze strany vedení, nebo v lepším případě i médií.
Důvodem je snaha zadavatele získat lepší podmínky. V odborném žargonu to znamená optimalizovat poměr výkonu a ceny.
U veličiny výkonu jde především o hledání největšího nakoupeného prostoru, nejlepšího kreativního zpracování, návrhu komunikace s využitím zajímavých a netradičních nosičů, motivační a zákaznické akce, programy a další desítky nápadů na podporu prodeje nebo značky.
U veličiny ceny jde o rozpočet, tedy o snahu nakoupit co nejvíce aktivit za co nejnižší cenu. Připadá vám poměr sil mírně nevyvážený? Souhlasím s vámi.
Kdo to platí?
Účast ve výběrových řízeních je poměrně nákladná, příprava koncepčních projektů stojí mnoho času, což v důsledku znamená značné množství peněz.
Je na rozhodnutí oslovené firmy, zdali přijme výzvu a pustí se do příprav i s riziky, které s sebou výběrové řízení nese. Nemusí se nutně jednat pouze o investice v podobě času týmu, ale do rizik se též promítají další aspekty, mezi něž patří korupční jednání konkurentů, zneužití předložených nápadů, neočekávané zrušení tendru apod.
Odhalení až na kost. Aneb know-how zadarmo?
Snaha zpracovat koncepční materiál, který bude reflektovat požadavky a cíle s sebou nese potřebu prezentace navrhovaného přístupu. Zde narážíme na kámen úrazu v podobě nutnosti odhalení know-how.
Jistě v míře, kterou si sama firma v tendru stanoví, nicméně dávat všanc snadno zneužitelné informace se nikomu nechce. Aby byl bludný kruh uzavřený, musíme zmínit fakt, že právě navrhovaný přístup je tím, co by mělo zadavatele přesvědčit.
2% až 5% pro finalisty
Pokud bychom měli zvážit potenciál výběrového řízení s jeho riziky, je zřejmé, že jazýčky vah nebudou v rovnováze. Rizika jsou velmi vysoká na straně firem, které se chtějí tendru účastnit a míra odpovědnosti na straně zadavatelů je minimální, ne-li nulová.
Pokud zadavatelé myslí výběr dodavatele opravdu vážně, můžeme tuto snahu považovat za začátek práce na projektu. Jde o možnost uvolnění finančních prostředků z celkového rozpočtu v řádech jednotek procent. Rozsah 2 - 5% může být částečně kompenzační pro firmy, které zůstanou na tzv. shortlistu.
Takto koncipovaný přístup k výběrovým řízením by mohl být řešením pro částečné vyvážení odpovědnosti ve výběrových řízeních. Společnosti, které se probojují do finále tendru, získají garanci, že práce na nabídce nebyla zcela zbytečná a dostanou, alespoň částečně, za svoji práci zaplaceno.
Ani zadavatel nezůstane bez výdělku. Díky motivaci může očekávat lepší přístup, a získat tak kvalitnější nabídky, ve výsledku si může i usnadnit výběr nejlepšího dodavatele.
Standard, který ctí práva obou stran
Navržené kompenzace pro finalisty tendrů nedávají však zadavateli žádnou pravomoc zneužívat know-how v podobě návrhu řešení. Výhodou systému je větší angažovanost zadavatelů a tím i větší odpovědnost v přístupu k odvedené práci. Tento systém staví zadavatele i uchazeče do partnerského vztahu, který je založen především na vzájemné odpovědnosti.
Je třeba si uvědomit, že agentury, které tvoří koncepční přístupy v podobě komunikačních nebo public relations strategií nejsou dodavateli „rohlíků na krám“. Jde o náročnou práci, jež by měla být vhodným způsobem odměněna.
Podobná změna v přístupu k výběrovým řízením může být inspirující pro firmy, které hledají kvalitní řešení a profesionálního partnera. Věřme, že si tento způsob najde své příznivce v řadách zadavatelů a postupně se stane standardem.
Robert Svoboda pracuje ve společnosti Focus Agency, s.r.o.
