IK: Škoda Henlein, budování značky zaměstnanců a mlčenliví pošťáci
Interní komunikace je často přehlížená. Přesto je především u velkých korporací podobně důležitá jako komunikace navenek. Cílem konference Interní komunikace od top vision bylo poskytnout inspiraci od nadnárodních i ryze českých společností, které mohou být na našem trhu vzorem.
Budování značky zaměstnanců a jejich zapojení do dění firmy
V České republice najdete málo společností, které mají tak propracovaný systém interní komunikace jako ČEZ. Osobou, která na tom má lví podíl, je Šárka Samková. Ta uvedla celou řadu trendů moderní komunikace i s aktivitami, jež napomáhají jejich uplatnění v praxi. Asi nejdůležitějším posláním interní komunikace obecně je udržení či zvýšení angažovanosti zaměstnanců, lidsky řečeno snaha o změnu nastavení jejich mysli z „musím“ na „chci. Naplnění tohoto poslání je spojené s celou řadou dílčích kroků. Šest nejzásadnějších je zobrazeno na schématu níže.
Zaměstnanci musí znát vytyčené strategické cíle společnosti i její postavení na trhu. Musí vědět, jak mohou přispět k rozvoji společnosti i to, jak se jim jejich práce vede. A samozřejmě musí mít pocit, že jejich činnost oceňována a že někoho zajímá. ČEZ uplatňuje v interní komunikaci celou řadu nástrojů. Není to ale jen o tiskovinách, elektronických newsletterech a eventech. Zaměstnance chtějí ve firmě pracovat pro někoho, kdo má informace a kdo má vliv. Proto je důležité, aby i nižší vedoucí pracovníci byli dostatečně informováni a mohli svým podřízeným poradit. Proto jim v ČEZ sestavují osobní dlouhodobé komunikační plány.
S tím je spojen i pojem „kaskáda informací“. I celoskupinová témata lze komunikovat osobně manažery, nechte sdělení předávat jednotlivými úrovněmi liniových manžerů. Nemělo by to však fungovat na principu tiché pošty. I k řadovým zaměstnancům by tímto způsobem měly dorazit pro ně relevantní informace. Pro budování a kontrolu vztahu s přímými nadřízenými jsou důležité „skip-level meetingy“. Tedy schůzky, u kterých není přímý nadřízený přítomen. Dochází při nich k neformální zpětné vazbě, zaměstnanci se méně bojí mluvit o tom, jak věci skutečně vnímají.
Přeskočit svoji úroveň jse ale směrem dolů. Svůj „skip-level“ si tak zažívá třeba i nejvyšší vedení, které zavítá na setkání a diskuzi se zaměstnanci.
Prostředek zpětné vazby od přímých nadřízených směrem k podřízeným je v ČEZ také flexipas, děkovací karta spojená s voucherem na 500 korun. Manažer má na rok určitý počet takových karet a může je dát zaměstnancům okamžitě poté, co uvidí mimořádný pracovní výkon či jednání v souladu s principy společnosti. Vše je navíc propojeno s portálem, kde se sdílí informace o předaných kartách.
Formou nefinanční odměny je udělení titulu „Čezař“. To je určeno pro řadové zaměstnance a nižší vedoucí pracovníky a udělováno je za vynikající výkony při plnění osobních cílů Ročně je oceněno jen zhruba 40 zaměstnanců včetně zahraničí. Takto vyvolení jsou pa pozváni na exkluzivní víkend s programem a galavečerem, kde jim budou předány ceny za přítomnosti nejvyššího vedení. Pozvánka navíc platí i pro partnera.
S upevňováním vztahu zaměstnance ke své firmě souvisí i termín Employer Brand. „Značka zaměstnance“ v sobě zahrnuje jeho asociace s prací, kterou dělá, s kolegy, úspěchy společnosti. Přesně na to se v ČEZ zaměstnanců zeptali a odpovědi sloužily jako základ pro externí komunikaci s účelem nalákat nové zaměstnance a přesvědčit vysokoškoláky o výhodách kariéry v ČEZ.
Od zaměstnanců tak vznikla i klíčová sdělení Employer Brand skupiny ČEZ, která byla využita i ve vizuálech pro náborovou kampaň. Ty se nesly v duchu „Kde jinde…“ ukazující výjimečnost nabízených pozic.
Zapojení zaměstnanců do budování značky zaměstnavatele první volby má přesah i do rodinné sféry. Zaměstnanci sdílejí své zkušenosti nejen na webu, v multimediálních prezentacích pro studenty či na Facebooku. Měli by působit i na své děti, příbuzné a blízké okolí. S tím byla spojená i akce pro zaměstnance a jejich rodiny s názvem Kdo jiný. Volným vstupným do Národního technického muzea a dalších muzeí podobného typu v ČEZ přivedli do technických expozic děti z 2 230 rodin zaměstnanců.
Inkení komunikace na „MAKRO úrovni“
Kateřina Pištorová je součástí dvoučlenného týmu, který v Makro Česká republika a Metro Slovenská republika zajišťuje externí i interní komunikaci. Při komunikaci navenek využívá i služeb PR a reklamních agentur, ta interní je ovšem řešena primárně in-house. Řetězce obchodů s potravinami mají v obou zemích dohromady zhruba 5 000 zaměstnanců (v Česku 3 100). Většina z nich je personálem přímo v obchodech, pro naplnění hesla „angažovaný zaměstnanec = spokojený zákazník“ je jim potřeba sdělit firemní strategii a vizi. Cílem interní komunikace ovšem není jen sdělovat rozhodnutí managementu, ale i iniciovat zpětnou vazbu „zezdola“. Celá škála nástrojů interní komunikace je zachycena na slidu níže.
Intranet je nastavený na firemních počítačích jako výchozí internetová stránka, hraje roli především pro „kancelářský lid“ na centrále a ve vedení obchodů. 80 procent zaměstnanců nemá v práci k počítačům pravidelný přístup. Zajímavostí je, že je intranet dvoujazyčný, česká a slovenská strana ho má společný. Korporátní intranet Metro Group spravovaný z centrály v Düsseldorfu je pak v angličtině.
Pro většinu zaměstnanců hraje nejvýznamnější roli časopis Metro+. 36 stran novinek vychází v čtvrtletních intervalech. Na titulce je vždy atraktivní portrét někoho ze zaměstnanců pořízený známým fotografem Ondřejem Pýchou. O to být „dívkou či chlapcem z plakátu“ je tak veliký zájem. Obsah je přizpůsobený cílové skupině a mají za úkol i nenásilně vzdělávat. Jeho součástí jsou třeba informace o klíčových zákaznících, reportáže z obchodů a rozhovory se členy vedení. Nejpopulárnější jsou témata vzbuzující jistou sounáležitost: rozhovory s novými zaměstnanci a věstník o tom, kdo se oženil a narodil. Obsah je tvořen v rámci zmíněného oddělení komunikace ve spolupráci s obchodníky a store manažery. Nenáročné informování o strategii firmy došlo dokonce do stádia, kdy je v měsíčních intervalech distribuováno v podobě komiksu. Tento nápad získal Českou cenu za PR 2012. Komiksy jsou pak například vyzdobeny stěny v zázemí obchodů.
Škoda Henlein a pošťáci, kteří nic neřeknou
Závěrečným příspěvkem na odlehčení konference byla prezentace Ondřeje Kubaly z Ewing PR. Jejím cílem bylo dát příklady toho, jak se může interní komunikace zvrhnout.
Z tří nabízených příběhů představíme dva úsměvnější. První z nich se týká České pošty. Ondřej Kubala byl mluvčím Sčítání lidu 2011. Po zkušenostech ze stejné akce deset let předtím se chtěli vyhnout „útokům“ novinářů na pošťáky, kteří byli do celého projektu zapojeni jako poslední článek, který měl vyplňovací archy donést lidem v určitý den a v rozmezí konkrétních hodin. Tak specifikované doručení bylo samozřejmě úkolem, který byl těžký již na první pohled (Zaměstnanci jedné z pošt v Aši prý dali na protest před Sčítáním lidu jako jeden muž výpověď.). Dá se říci, že angažmá ČP bylo příslibem problémů dopředu. Negativní scénáře spojené s neschopností České pošty dostát své roli se později naplnily, podstatou příběhu je nicméně to, že bylo pošťákům v předtuše potíží rozdáno „desatero komunikace s novinářem“.
Bod č. 2 přitom zněl: „Žádá-li novinář o rozhovor, předejte mu kontakt na tiskového mluvčího Ondřeje Kubalu.“ Bod č. 3: „Ptá-li se novinář pořád dokola, vraťte se k bodu dva.“ Vzhledem k počtu zaměstnanců ČP se to snad ani nedalo ututlat. Nakonec se tento interní dokument dostal do rukou zástupců „sedmé velmoci“. Novináře Jakuba Pokorného z MF Dnes inspiroval k jízlivému komentáři, který by nevyzněl tak špatně, kdyby dle něj nebyl velký článek o tom, jak Sčítání lidu vázne a komisaři nechodí v domluvené časy. Dle Ondřeje Kubaly to přesto nedopadlo tak zle. Únik se nedal vyloučit, stejně jako selhání České pošty. Kdyby ovšem bylo v rámci ČP pouze řečeno zaměstnancům: „Nemluvte s novináři,“ klidně mohly být výsledkem záběry postarší listonošky utíkající v panice před kamerou s výkřiky: „Nechte mě bejt, já se s váma nemám bavit.“
Poučení o interní komunikaci z počátku devadesátých let přišlo s příběhem z automobilky Škoda Auto, kterou právě koupil německý Volkswagen. Mezi zaměstnanci s tím bylo spojené velké očekávání, sny o nových technologiích a touha zbavit se některých artefaktů starých komunistických pořádků. Mezi ně nepochybně patřily nástěnky či různá ocenění pro zaměstnance měsíce. Německým manažerům při obchůzkách závodu nicméně přišlo, že právě toto zaměstnancům chybí. Nemají přeci prostor pro to, aby se vyjádřili. Do chodeb a společných prostor tak byly nainstalovány velkoformátové papíry, na kterých to mohli zaměstnanci napravit.
Česká povaha „vychytávky“ ze zahraniční centrály nepřijímá automaticky s nadšením. Proto byly tyto „flipcharty“ zdobeny pubertálními vzkazy, tím, co bylo či bude v závodní kantýně a občas se objevily i geometrické obrazce, mezi kterými hrál významnou roli kosočtverec. Konec „inovace“ ovšem přinesla až návštěva vedení z Německa. Tehdy automobilka odlišovala některé edice svých modelů Favorit a Forman označením jako „Black line“ či „Silver line“. Trocha fonetických hrátek a pocit vynucování nechtěného Němci pak přispěl k tomu, že ctěná výprava potkala na jednom z obřích papírů určených pro kreativitu zaměstnanců vozidlo připomínající tank s hákovými kříži a nápisem ŠKODA HENLEIN. Poté papíry pro vyjádření připomínek zaměstnanců z chodeb továrny zmizely. Prostor pro zaměstnance měsíce a papírky na přání a stížnosti se nakonec vrátil i do „škodovky“, ale ten proces trval několik dalších let.
Jednou ze zásadních lekcí konference bylo, že pouze jednotlivé nástroje interní komunikace jako takové nejsou samospásné. Aby spolu mohli lidé efektivně komunikovat, musí znát navzájem obsah své práce. Specielně ve velkých společnostech je potřeba, aby i nižší vedoucí pracovníci byli dostatečně informováni a mohli svým podřízeným poradit. K tomu přispívá takzvané kaskádové informování. Nikdy ovšem neuškodí, když lidé z nejvyššího vedení jednou za čas sestoupí na zem k pracovníkům na té nejnižší úrovni a poznají jejich práci a starosti. I díky tomu pak může docházet k menšímu počtu nelogických rozhodnutí a třeba i chyb v rámci interní komunikace.
