Interní komunikace se musí měřit

Interní komunikace je často přehlížená. Přesto je především u velkých korporací podobně důležitá jako komunikace navenek. Cílem konference Interní komunikace od top vision bylo poskytnout inspiraci od nadnárodních i ryze českých společností, které mohou být na našem trhu vzorem.

Mýty v interní komunikaci

Jedním z vrcholů dne byla prezentace Romana Frkouse ze společnosti Siemens. Ten se snaží interní komunikaci dělat nejen dle zaběhlých vzorců, ale také ji analyzovat, vylepšovat a měřit. Profesionálové v oboru komunikace to mají prý těžké hned v několika rovinách. Často jsou podřízení přímo nejvyššímu vedení a neovládají jeho jazyk čísel. Vůči zaměstnancům pak pro změnu uplatňují příliš často princip „podle sebe soudím tebe“, ačkoliv valná většina z nich nemá takový dar ani chuť informace šířit a vstřebávat. Receptem je samozřejmě přizpůsobit se jednotlivým cílovým skupinám. Pokud dokážete generálnímu manažerovi ukázat pár grafů a číselných hodnot, nebude na vaši existenci pohlížet s takovým podezřením. Když se naučíte respektovat pracovní biorytmus zaměstnanců a nabídnete jim vaše sdělení v okamžik, kdy na ně budou mít čas, máte mnohem větší šanci, že je zaujme.

Dle Romana Frkouse není důležité jen poslat zprávu, ale také ji umět doručit a změřit. Dle jeho statistik si 80 % lidí přečte elektronický newsletter do 36 hodin od odeslání, většina kliků ale přichází velmi krátce po doručení. Proto je nutné znát dynamiku firmy. Tam, kde všichni sedí v kancelářích a nechodí za zákazníky, je ideálním dnem pro odeslání pátek mezi 13-14 hodinou. Tam, kde je převaha obchodníků, je ovšem všechno jinak. V pondělí dopoledne mají obvykle porady a většinu dne stráví na pobočce. Vhodné je jim tak poslat newslettery v pondělí odpoledne, v úterý jsou už zase v terénu u zákazníků a nebudou mít čas.

Tyto údaje vychází z tvrdých dat z Google Analytics. Kvartálně ale pořádá Roman Frkous také Focus Groups. Jedním z mnoha závěrů, které z těchto výzkumů vzešly, je to, že nejlepší místo na umisťování plakátů jsou toalety. U mužů je ta nejvhodnější pozice plakátu jasná: v úrovni očí nad mušlemi. U dam to pak překvapivě nejsou vnitřní dveře kabinek, ale u zrcadla či na zrcadle. Zřejmé je, že texty nemůžou být nějak dlouhé. Je dobré upozornit na více informací o dané problematice na intranetu s jasným návodem, kde to v něm najít. Vhodné je také pouštět informace na LCD obrazovkách. Zástupkyně společnosti ČEZ z publika prozradila, že dle interního výzkumu si jich všímá více než 70 procent zaměstnanců.

Zajímavé poznatky má Roman Frkous i ohledně interních výzkumů. Top management má rád účast, která se rovná či blíží 100 procentům. V praxi je bez označení povinného vyplnění a nějaké hrozby sankcí získat takovouto účast obtížné. Otázkou je také, ale zdali je to žádoucí. Dle Romana Frkouse vede takovéto vynucování k negativnějším výsledkům, obzvláště je to vidět i na průběhu vyplňování dotazníků, kdy většina těch negativně laděných odpovědí přijde krátce před deadlinem daným na jejich vyplnění. Lidé jsou naštvaní na povinnost navíc a projevuje se to i v jejich hodnocení. Ideální procentuální zastoupení zaměstnanců ve výzkumu je prý 75 procent. Samozřejmě tato data nemusí být přenositelná na každou společnost. Důležitým poselstvím tak zůstává hlavně důležitost testování, které vaše domněnky o praxi v interní komunikaci potvrdí či vyvrátí.

Flexi Office a Vodafone - Ne každá změna jde vykomunikovat jako výhoda

Zajímavý příspěvek přednesla Kamila Černohorská ze společnosti Vodafone CZ. Jeho hlavním tématem měla být komunikace benefitů. Jejich škála a počet je bezpochyby nadstandardní. Mimo stravenek, týdne dovolené navíc a vcelku pochopitelných slev na služby operátora mohou zaměstnanci využívat třeba lepšího přístupu ke zdravotní péči na jedné soukromé klinice, volitelné benefity se pak týkají celé řady oblastí: cestování (výhodnější pořízení některých zájezdů), finančních produktů (životní a penzijní připojištění), kulturního vyžití (lístky na koncerty, do divadel atd.), dopravy (příspěvky na benzín) a i podpory sportovních aktivit a péče o zdraví (očkování, lázně).

Jeden z benefitů nicméně zaujal publikum konference natolik, že se stal předmětem debaty, v které padal jeden argument za druhým proti tomu, aby byl vůbec benefitem nazýván. Jedná se o Flexi Office, globálně uplatňovaný princip na pobočkách Vodafonu, který spočívá v tom, že je v budovách o 20 procent méně židlí než zaměstnanců. Prvek, který nezní tak zákeřně, pokud si uvědomíme, že mnoho pracovníků operátora ve sféře telekomunikací jsou obchodníci, jež jsou především u zákazníků a v kancelářích se tolik nezdrží. Navíc je ve Vodafonu hojně uplatňována možnost pracovat z domu. Háček je ovšem v tom, že nikdo nemá (neměl by mít) své místo jisté. Při odchodu by po sobě měli lidé nechat pracovní prostor prázdný a své věci si odnést do skříňky. Každé ráno by pak v teorii mělo začít hledání místa, které může být v obřím open space prostoru pokaždé někde jinde.

Zpočátku byla tato inovace komunikována zaměstnancům jako velká výhoda. Praxe záhy ukázala, že to tak málokdo pociťuje. V pondělí, kdy jsou na pobočce kvůli pravidelným setkáním týmů i obchodníci, si téměř vždy někdo nesedne a musí vzít zavděk gaučem v relaxačních zónách. Jednotlivá oddělení si z praktických důvodů sesedají do svých koutů. Sama Kamila Černohorská má svou oblíbenou židli a princip „nový den – nové místo“ dodržují především členové vedení.

I proto pak oddělení spojené s interní komunikací ztratilo u zaměstnanců část důvěry. Bylo jim tvrzeno, jak to bude skvělé, ale každodenní realita je připomínkou nevýhod daného systému. Vzhledem k tomu, že se jedná o globální politiku, která jde na úrovni poboček jen se střídavými úspěchy bojkotovat, není tak velká šance na její změnu, nehledě na to, jak moc budou zaměstnanci sdělovat vedení svou nespokojenost. Rada pro komunikaci podobných novinek v nadnárodních korporacích je proto velmi obtížná. Ač to možná nebylo hlavním záměrem prezentace, jejím hlavním poseství bylo, že smysl některých "inovací" prostě neobhájíte.

Koupili nás! Jak zažehnat paniku, když jste "obětí" akvizice

O sdělení novinek, které nejsou zrovna k popukání, mluvila i Zdeňka Studená z Pivovary Staropramen, a.s. a František Šašek ze společnosti Johnson Controls. Konkrétně se jednalo o předání informace o akvizici velkým nadnárodním koncernem a trpělivé vysvětlení, co to znamená, i postupné zapojování zaměstnanců do toho, jakou má jejich podnik roli v naplnění vize a strategie „giganta“ a jak nejvíce napomoci jejich rozvoji.

Začněme Staropramenem. Ti, co neznají jeho vlastnickou historii, letmým pohledem na obrázek níže zjistí, že posledních 12 let bylo v tomto ohledu až nepěkně rušných. Za tu dobu Staropramen zaznamenal čtyřikrát změnu zahraničního vlastníka, od roku 2008 to pak bylo dokonce třikrát. Oddělení interní komunikace tak čekala mnohokrát změna způsobu a procesu komunikace, příprava nových materiálů, jejich redesign a mnoho překladů. Hromadná setkání, nové školicí materiály i organizace speciálních školení.

Dle Zdeňky Studené je však důležité zaměřovat se na detaily a lidské emoce. Pocity zaměstnanců a atmosféra ve společnosti je totiž to, co je každodenně nejvíce patrné. V případě změny vlastníka jsou prý i jinak sebevědomí manažeři jak ustrašená štěňátka plná strachu, co bude. Zaměstnance je potřeba především uklidnit. To, že společnost někdo koupil, neznamená, že dělají svoji práci špatně. Dá se to naopak brát i tak, že ji dělají dobře, a jsou proto žádaným „zbožím“. Vyrovnání se lokálního top managementu s novou situací je přitom klíčové. Po porozumění by mělo přijít přijetí, poté schopnost motivovat podřízené a s tím i skutečná schopnost vést zahrnující i schopnost přeložit globální vize do lokálního měřítka.

O akvizicích a střetu kultur mluvil i František Šašek zodpovědný za interní komunikaci v Power Solutions EMEA, divize Johnson Controls, americké společnosti se 162 000 zaměstnanci vyrábějící například součástky použitelné v automobilovém průmyslu či elektrické baterie. Právě s výrobou autobaterií je spojena divize Power Solutions  i závod v České Lípě, který JC v roce 2002 koupila od firmy Varta. Zaměstnanci měli z pohlcení velikánem pochopitelně obavy. Tradiční průběh reakce na změnu ilustruje graf níže.

S převzetím podniku byl nicméně spojen i plán na integraci jeho zaměstnanců do firemní kultury. Mezi formální nástroje pro naplnění tohoto cíle patří:

• Pravidelná setkání se všemi zaměstnanci
• Kulaté stoly
• Focus Groups
• Tištěné a elektronické magazíny
• Vizuální komunikace spojená s firemní identitou

Neformálními pak jsou:

• Snídaně s oslavou narozenin
• Firemní hobby kluby
• CSR programy pro podporu místních komunit
• Sportovní aktivity

František Šašek považuje za nejdůležitější právě neformální kanály, ne pouze v souvislosti s výše zmíněnými aktivitami, ale v obecném slova smyslu. Tabulky a plakáty se složitými schématy priorit a misí mohou na lidi působit až odstrašujícím dojmem. V JC se proto zaměřili na jednoduše srozumitelný cíl. Růst v segmentu autobaterií o 50 procent do roku 2015. Od reklamní agentury si nechali vytvořit i logo a slogan „You are 50/15“. Nadšení pro růst u zaměstnanců ovšem přišlo až s vysvětlením individuálního zapojení. Veškerá komunikace firmy je nyní svázaná právě s leitmotivem 50/15 a lidé si ho pak snáze zvnitřňují. 80 procent zaměstnanců JC zastává dělnické profese a nemá v práci přístup k internetu, proto je přímočarost a jednoduchost sdělení to nejdůležitější.

Lidé z výroby potřebují kontakt s vedoucími pracovníky. Ti se proto účastní formálních i neformálních aktivit a mají vyhrazený čas přímo pro kontakt s podřízenými, při kterém mohou dát zpětnou vazbu, jež je věcná a přichází včas. Vytvoření neformální sítě vedené zaměstnanci pak posiluje loajalitu zaměstnanců a tím ve výsledku i jejich angažovanost na splnění vytyčeného cíle. Graf popisující výsledky globálního výzkumu mezi zaměstnanci JC pak naznačuje, že použité taktiky skutečně fungují a to napříč celým regionem EMEA.

Komunikace dle mnohých manažerů, jež se zaobírají primárně čísly, není žádná věda, obzvláště pak ta mířená vůči lidem, které máte ve firmě a tudíž je znáte. Konference Interní komunikace ukázala, že nástroje interní komunikace jsou možná velice podobné, ale jejich efektivní využití záleží především na detailech a dokonalé znalosti recipientů: od jejich emočního rozpoložení a počítačové gramotnosti přes znalost pracovního biorytmu až po vědomí toho, kam jsou jejich oči upřeny nejčastěji při návštěvě toalety. Naučit se mluvit „jazykem vašeho kmene“ a mluvit, když jste slyšen, nejsou zdaleka tak jednoduché dovednosti, jak by se mohlo zdát. Jednotlivé aktivity interní komunikace by tak měly být testovány a zlepšovány. Data vzniklá při jejich analýze pak mohou pomoci i k zlepšení pozice Interní komunikace ve firmě, o rozpočtu na ni totiž rozhodují ti, kdo mají rádi čísla a statistiky.