Petr Michl na PR Summitu: V HR marketingu pro modré límečky mluví hlavně peníze, jen s nimi si ale nevystačíte

Nový ročník PR Summitu se blíží, vypukne dokonce už tento týden ve čtvrtek 12. září. Je tak nejvyšší čas připomenout si vystoupení šéfredaktora Marketing Journalu a konzultanta v v PR a komunikační agentuře Focus agency, s. r. o., Petra Michla, na loňském ročníku. Věnoval se v něm tomu, jak uvažují zaměstnanci na pozicích mimo kanceláře: zedníci, svářeči, prodavači a pracovníci mnoha dalších profesí, které nezvládnete od stolu s počítačem. V tomto článku se dozvíte o jejich pracovních motivacích. A ano, budou v tom hrát velkou roli peníze a bez nich to nepůjde. Není to ale jen o tom.

Petr při přípravě prezentace nečerpal jen ze svých zkušeností, ale také z rozsáhlých rozhovorů s mluvčí Lidlu Zuzanou Holou, HR manažerkami Vierou Uríkovou z Kauflandu, Veronikou Pudilovou z IFE, HR konzultanten Jiřím Jamborem (toho času) z Aon a Petrem Hovorkou z BrandBakers. Proto se v reportáži budou objevovat i jejich citace.


Petr Michl na PR Summitu 2018. Zdroj: Internet Info

Prachy, prachy a zase prachy

V březnu 2017 navýšil v Česku Lidl skokově mzdy a ostatní řetězce na to musely reagovat. Lidl se tímto krokem zapsal do povědomí veřejnosti a výrazně pomohl své značce zaměstnavatele. Zaměstnanci měli pocit, že na ně někdo myslí a „konečně někomu došlo, že za ty peníze nešlo žít". Efekt to mělo i navenek. „Stesky na téma, že 'si raději půjdu sednout za kasu do Lidlu', dnes můžete slýchat od učitelek a učitelů nebo od zdravotních sester a dalších profesí,“ připomněl Petr Michl. Lidl se stal s nástupním platem při 40hodinovém úvazku týdně na úrovni 28 tisíc korun (od roku 2018) zároveň katalyzátorem nárůstu mezd i u konkurence, která musela zareagovat. Mimochodem po dalším nárůstu v roce 2019 dosáhnou při 40hodinovém úvazku pokladní v Praze po třech letech na 32 571 korun měsíčně.

A to už nejsou zanedbatelné peníze. O ty jde totiž vždy až na prvním místě. Následující data ze studie společnosti Rondo zachycují:

Co českým zaměstnancům v práci nejvíce vadí?

Zdroj: Rondo

Co by je přimělo ke změně práce?

Zdroj: Rondo

U obou otázek jasně vede výše finančního ohodnocení. Další, měkké faktory mají výrazně menší váhu. Nebo ne? „Existuje výše platu, po níž už nejsou peníze další motivací?“ položil řečnickou otázku Petr Michl s tím, že existují zahraniční studie, které ji stanovují. I po snaze usadit v nich zmíněné částky do českého kontextu jde spíše o mzdy dobrých vývojářů a obchodníků, nikoliv modrých límečků. Dle Michla tak hraje výše mzdy u modrých límečků roli vždy. A je to navíc posíleno tím, že mnoho jejich pozic nedodává pracujícím pocit naplnění. Scénář zachycující postoj učitelky popsaný na následující fotografii se u výrobního pásu nachází s mnohem větší obtíží.  

Důraz na mzdu platí i pro profese, které jsou dnes ohodnocené velmi dobře. „I svářeči, co berou 50 tisíc měsíčně, jsou schopní jít ke konkurenci, kde je o 5 korun na hodinu víc,“ uvedla HR manažerka ze (zatím) nejmenované strojírenské firmy.

Prachy, prachy a to něco navíc

Podle čeho se lidé rozhodují o svém zaměstnavateli? Lidé zvažují aspekty, které lze rozdělit do 4 tematických košů:

• pracovní role;
• pověst a prestiž;
• odměna a kariéra;
• kultura a lidé.

„Když se nad tím zamyslíte, jsou první tři z těchto aspektů viditelné navenek. Dokonce jsou obvykle probírané i v té nejklasičtější (a dnes poněkud archaické) podobě inzerátu. V takové té na jednu A4, kde požadujete, nabízíte a na konci napíšete něco o adekvátním platovém ohodnocení a mladém dynamickém kolektivu,“ uvedl Petr Michl s tím, že kulturu a lidi, co v konkrétní firmě pracují, obvykle poznáte až v okamžiku, kdy v ní jste již také.

A asi všichni víte, že pod špatným šéfem se nedá pracovat příliš dlouho. A to samé platí o toxické firemní kultuře. V menších podnicích dokáže udržet firemní kulturu vedení a jejími strážci jsou například první zaměstnanci, co zažili proces budování od začátku. „Takovým příkladem může být například společnost Dibaq z Žamberka, která vyrábí prémiové krmivo pro zvířata. Ač je to výrobní závod, nevypadá jako obvyklá krabicová továrna za městem. Pomáhá také povaha produktu. Mnoho ze zaměstnanců patří mezi pejskaře nebo chovatele koček. Mohou si tak sami otestovat, že to, co pomáhají tvořit, má smysl,“ uvedl Petr Michl.

Nastavení firemní kultury v Lidlu

I ve velké korporaci s mnoha pobočkami se ovšem dá firemní kultura nastavit. Pověst Lidlu jako dobrého zaměstnavatele není jen výsledkem toho, že byl nejaktivnější v navyšování mezd. Má definované firemní hodnoty, kterými jsou efektivita, dynamika, férovost a lidskost.

Jde o termíny, u kterých tušíme jejich význam, ale každý může mít vlastní interpretaci. Jen je vyvěsit na nástěnku by nedávalo smysl. Před 3 roky proběhla u retailového řetězce napříč republikou celá řada workshopů, kde byly firemní hodnoty představeny a diskutovalo se o jejich použití v praxi. Dnes je s firemními hodnotami (a s tím, co přesně v praxi znamenají) seznámen každý nový zaměstnanec při nástupním dni.

Ze všeho nejvíce je musí mít na paměti vedoucí prodejny, ti totiž výrazně ovlivňují jejich fungování a náladu na pracovišti. Vedoucím pracovníkům jsou vštěpovány zásady vedení, a to pomocí pěti principů:

• otevřená komunikace
• rozvoj zaměstnanců
• efektivita a dynamika
• důvěra a férovost
• zodpovědnost a osobní přístup každého vedoucího.

Dle mluvčí Lidlu Zuzany Holé je tento trénink velmi důležitý. „Lidé sice kvůli značce přijdou, ale zůstanou nebo odejdou především kvůli svému nadřízenému,“ říká.  

Snaha vyhovět potřebám zaměstnanců Lidlu

Lidl dokázal v Česku tuto mentální proměnu podpořit i tím, že začal více vycházet vstříc potřebám zaměstnanců. Existuje například mnoho žen s dětmi, které ocení možnost zkráceného úvazku. Lidl je začal nabízet a už na billboardech vypočítává, že si za 30 hodinový týden takoví zaměstnanci mohou přijít na plat přesahující 20 tisíc korun.

Zázemí nové prodejny Lidlu. Zdroj: Lidl

Dlouho byly supermarkety brány jako etalon stresu pro zaměstnance, možná jste také slyšeli historky o tom, jak lidé za kasou nosili kdysi plenky, protože je neměl kdo vystřídat a nemohli si odskočit. Toto vám nikdo z mluvčích velkých retailových řetězců skutečně nepotvrdí, jsou ale ochotni přiznat, že je z pohledu zázemí pro zaměstnance co zlepšovat. Lidl si to uvědomil a na svých nových rekonstruovaných prodejnách ho začal budovat. Lidé se v něm mají kde vysprchovat, najíst, uložit si své věci, součástí nových prodejen jsou i školící místnosti a obecně místo, kde si mohou lidé sednout. Možná vám to z pohledu člověka z kanceláře přijde jako něco samozřejmého, pro zaměstnance supermarketu byly ovšem donedávna i takovéto drobnosti něčím nevídaným.

Zázemí nové prodejny Lidlu. Zdroj: Lidl

V Lidlu také následují doporučení odborníků o potřebě pestrosti práce, aby se nestala nudnou a rutinní. Zaměstnanci tak nejsou jenom za kasou, nebo jenom nedoplňují zboží. Všichni se podílejí na chodu obchodu. Mimochodem všimněte si, že mají v uchu všichni sluchátko s mikrofonem. To je spojeno právě s dynamikou provozu a praktičtější koordinací potřebných činností za pochodu.

Výsledkem je to, že zaměstnanci Lidlu mluví o tom, že je to v něm „makačka“, ale samotná práce dává smysl. Rozdíl ve srovnání s konkurencí je vidět v hodnocení na portále VímVíc.cz, kde své zaměstnavatele hodnotí v případě velkých firem až stovky zaměstnanců, a to na škále 1 až 5, přičemž 1 je nejhorší a 5 je nejlepší.  Lidl má hodnocení 4,3.  Albert 2,6 a Kaufland poté 3,1.

Reakce na změny v Lidlu nemůže být u konkurence jen o zvýšení mezd

Jak se na to snaží další velké retailové řetězce zareagovat? Zaprvé zvyšují platové podmínky, ale uvědomují si, že to samotné nemusí stačit. Jsou tu ale i další aspekty, v nichž se snaží změnit. Například Kaufland již nějakou dobu také neškatulkuje pozice na jednotlivé úkoly v rámci prodejny, ale mluví o „asistentech prodeje“, kteří jich všichni plní celou škálu.

Zároveň ale také zavedl pozice tzv. komunikačních specialistů fungujících jako spojka mezi lidmi v provozu a managementem prodejen. Právě nesoulad mezi těmito úrovněmi je často příčinou největší frustrace. „Jejich úkolem je objíždět prodejny ve své spádové oblasti a ptát se zaměstnanců doslova mezi regály a na kasách či ve skladech, jestli mají vše pro to, aby mohli dobře odvádět svou práci. A zároveň je zajímají i postřehy ke zlepšení,“ popsal jejich roli Petr Michl s tím, že je to extrémně důležité. O náladě a podmínkách na pracovišti do značné míry rozhoduje právě vedoucí prodejny. Takovýto další druh zpětné vazby dokáže lépe zhodnotit, jak si v tom vedou.

Nejde jen ale o nějakou obdobu školního inspektora. „Komunikační specialisti fungují jako mediátoři požadavků zaměstnanců k vedení prodejny. Těm ale mohou zároveň i pomoci s prosazením určitých požadavků, s kterými by si třeba předtím ani netroufli obrátit se na management společnosti pro celou ČR. Když se ale nějaká žádost či postřeh opakují na více místech, je prosadit změnu výrazně jednodušší,“ doplnil Petr Michl. Důležité ale je, že pozitivní výsledky byly dle HR ředitelky Kaufland ČR, Viery Uríkové, patrné již krátce po zavedení. Přesto jde o běh na dlouhou trať, „Změna vnímání Kauflandu navenek jako zaměstnavatele se může projevit naplno třeba až za 2 až 3 roky,“ doplnila Uríková.

Pozitivní kulturní změny mimo retailový svět

Pojďme se ale posunout k firemní kultuře společností, kde si nekupujete pečivo. Miliardář Jiří Hlavatý si připsal v celostátních médiích poměrně nelichotivou nálepku poplety bez špetky sebereflexe, který neví, kam kandiduje, a pak se diví. Mluvíme samozřejmě o jeho účasti na kandidátce Hnutí ANO ve volbách do Poslanecké sněmovny. Hlavatý se stal nechtěně poslancem a automaticky mu tím zanikl jeho mandát senátora. V doplňovacích volbách do Senátu Parlamentu ČR pak neuspěl. Ve Dvoře Králové, kde vlastní textilku Juta, je ovšem jeho pověst úplně jiná. Je tam vnímán jako pozitivní postava pomáhající lidem z regionu. Může za to do velké míry vděčit i nápadu z roku 2015, kdy JUTA začala zaměstnancům nabízet bezúročné půjčky. Jak to funguje? „Když měl například někdo problémy s exekucemi — jakože se to mezi zaměstnanci ve výrobě stává, tak si půjčil od Juty. Ta poslala peníze na účet věřiteli a zaměstnanec pak splácel Jutě dluh bez úroků skrze srážky ze mzdy,“ popsal mechanismus Petr Michl s tím, že takovouto půjčku si člověk může vzít třeba i na rekonstrukci koupelny. „Je to skvělý nástroj, jak si člověka zavázat a nějakým způsobem si pojistit jeho loajalitu,“ doplnil. A vděk za tuto nabídku můžete vidět třeba i v hodnocení na nástroji LMC Atmoskop, kde ji lidé řadí k jasným pozitivům.

Zdroj: Atmoskop

Zároveň je ale z hodnocení výše vidět, jak modré límečky oceňují „peníze na účtu“ a tzv. „mít své jisté“. Na to zareagovala například strojírenská IFE z Brna, která vyrábí dveře do tramvají a vlaků. Tato společnost opakovaně využívá při náboru superhrdinskou tématiku, kdy jsou na billboardech a v reklamních materiálech skuteční zaměstnanci. A toto využití estetiky spartských bojovníků jim nepřijde trapné, protože bez patosu cítí, že společnost se je snaží podporovat.

Zdroj: IFE

V IFE proběhl před lety rozsáhlý HR audit od společnosti Brandbakers. Jedním z následných kroků vedení bylo zrušení variabilních složek mzdy, každý dostal fixní částku. „Mnoho jiných zaměstnavatelů se na ně dívalo tehdy jako na blázny s poukazem na to, že se teď nebudou zaměstnanci snažit a ohrozí to plnění KPIs. Při hodnocení s odstupem času se produktivita nijak zásadně nezhoršila ani nezlepšila, ale bylo poznat, že se změnila atmosféra. Najednou byla cítit vyšší vzájemná důvěra,“ popsal dopady opatření Petr Hovorka z Brandbakers.

Mimo to v IFE zavedli také kurzy finanční gramotnosti, přeměnu nástupního procesu. „Každý nový zaměstnanec dostane svého buddyho, někoho hierarchicky na jeho úrovni, který má za úkol provést ho požadavky nové pozice a být mu oporou. To je strašně důležité, protože, když ztratíte zaměstnance ve zkušební době, tak je to ta nejcitelnější ztráta,“ uvedl Petr Michl s tím, že právě v době, když měníte práci, se vás pravděpodobně známí zeptají: „Tak co, jaké to tam je?“ Když je odpověď nelichotivá, přispívá to k negativní reputaci společnosti a mnohdy úplně zbytečně.  V IFE se navíc zaměřili i na podporu mistrů, tedy někoho jako liniových manažerů, na které do té doby zaučování nových zaměstnanců a také jejich případný nedostatek dopadal nejvíce.

Světlo na konci tunelu

Když je to vše v IFE tak úžasné, znamená to, že nemají žádné problémy s náborem a nechybí jim lidé? Není tomu úplně tak. Petr Michl prozradil, že citace o svářečích, co berou 50 tisíc korun měsíčně a stejně je dokáže zaujmout nabídka vyšší o pár korun na hodinu totiž patřila Veronice Pudilové, HR manažerce z IFE.

Světlem na konci tunelu je ale to, že někteří z těch, co zběhli za finančně lákavější nabídkou, se zase vrátili. Třeba protože neplatilo vše, na čem se s novým zaměstnavatelem domluvili, nebo jim neseděla tamní atmosféra a obecně firemní kultura.

Finanční ohodnocení je stále nejdůležitější, ale i pro modré límečky začínají hrát i měkké faktory roli. A budou hrát čím dál více.

Zdroj: Aon

Dle českého výzkumu společnosti Aon „Trendy v motivovanosti a spokojenosti zaměstnanců“ vyplývá, že průměrná míra motivovanosti zaměstnanců na českém trhu je 54 %. Motivovaní zaměstnanci jsou mimochodem ti, co jim záleží na výsledku jejich práce a přínosu pro zaměstnavatele. 54 % tedy není nijak úžasné číslo. Motivovanost modrých límečků ale zaostává více: u bílých límečků je 58 %,  modrých límečků v ČR činí jen 40 %.

Je přitom zřejmé, že skutečnou motivaci zvyšuje souhrn aspektů, které nezahrnují zdaleka jen výplatu.

I mileniál může dělat skladníka ve šroubárně  

A pak je tu další důvod, proč nelze tzv. měkké faktory podceňovat: nástup mladé generace. „Na většině HR konferencí je mileniál jakési bájné zvíře z Náplavky, co hledá smysl života a rád by v práci zakopával o been bagy a štěňata,“ uvedl Petr Michl s poukázáním, že to tak nutně není.  Lidé pod 30 let věku vídáte i za kasami v supermarketu a u výrobních linek.

Výše zmíněná studie společnosti Aon o generaci Y (tedy mileniálech) říká:

• V mezigeneračním srovnání vykazuje nižší míru motivovaných a vyšší míru nemotivovaných.
• Méně často cítí, že by je firma inspirovala k tomu, aby odváděli dobrou práci.
• Vykazuje větší nespokojenost s vedením (nevěří v efektivitu vedení, ani v to, že dělá dobrá rozhodnutí).

Ve zkratce: zaměstnavatelé to budou mít s touto generací těžší. Jen dodat slíbenou částku na účet nebude k jejich motivaci stačit.

Jak být atraktivním zaměstnavatelem pro modré límečky?

I u modrých límečků nyní platí, že slušný plat je pouhá prekvizita, aby vás někdo bral vážně.

Pomůže především změna nastavení přístupu k zaměstnancům. Ti jsou v práci od toho, aby v ní odváděli nějaký výkon. U práce hlavou si zaměstnavatelé již před nějakou dobou uvědomili, že lidé nejsou roboti a k lepším výkonům jim pomůže příjemnější pracovní prostředí. U modrých límečků je co zlepšovat přímo v místě výkonu práce i v zázemí, ale jde přemýšlet i nad malými detaily v pracovním procesu.

Důraz na firemní hodnoty, představení firemní kultury i adeptům o práci, ohledy na život lidí mimo práci, snaha, aby lidé dělali práci dobře a bavila je — to vše by měly začít komunikovat i výrobní firmy a obecně společnosti s ne-kancelářskými pozicemi.

Chcete malou ochutnávku, jak to už některé společnosti dělají? Podívejte se na reklamu na pozice CNC obráběčů u Workpress Aviation, plzeňského výrobce součástek pro letecký průmysl. Možná přijde i Andrea Verešová…

Tip redakce:

Podívejte se na videozáznam prezentace Petra Michla (nebojte, obraz bude chybně převrácený jen několik vteřin).