Reportáž z Marketing Management 2012: Přestaňte se slevami a buďte odvážní

13. ročník konference Marketing Management 2012 se věnoval především odvaze a drzosti v marketingu v pozitivním slova smyslu. Než na tyto vlastnosti došlo, bylo nejdříve představeno "české marketingové hřiště".

Uklidněte Marketing

Úvodní prezentaci s tímto názvem uvedl Miroslav Mravec, Managing Director GfK ČR a SR. Shrnoval v ní trendy dnešního trhu z pohledu zákazníka. Jak už to v posledních letech bývá, nebylo to příjemné poslouchání, ale spíše další výzva. Současná situace nese znaky hospodářské recese. Na dotaz, zdali jsou dnes zákazníci cenově citlivější než před rokem, odpovědělo v České republice 53% lidí „Ano“ a 35 % lidí „Spíše ano“. „Určitě ne,“ vyslovilo pouhé 1 % lidí.    

Přechod ke konkurenci je motivován ze 41 % cenou, z 26 % přístupem k zákazníkovi a z 22 % kvalitou.

Přesto se není radno spoléhat jen na cenu a přístup k zákazníkovi šidit. Je nepopiratelným faktem, že negativní zkušenost je šířena mnohem pravděpodobněji než ta dobrá. Dle výzkumu GfK z roku 2010 ji 35 % lidí poví dalším osmi, 15 % lidí dokonce dalším deseti.

Reklama po roce 2009

Trendy reklamních sdělení jsou od vypuknutí krize motivovány právě zvýšenou cenovou citlivostí zákazníka, mezi ty nejvýznamnější patří:

• Prvořadý cíl = prodat za každou cenu
• Objem nabídky v promotion se ve srovnání s rokem 2008 zvýšil o 50 %
• Sezónní výprodeje byly nahrazeny trvalou nabídkou slev
• Sektor služeb zachvátila cenová válka
• Na „cenové náladě“ populace se podepsal i vzestup slevových portálů
• Zapomnělo se na kvalitu, respektive v některých oblastech se začala rapidně snižovat, což zákazník zjistil
• Jen pár firem se rozhodlo jít cestou věrnostních programů a budování loajality

To, že tato situace již nějakou dobu trvá, má svoje následky. Třeba v tom, že „super sleva“, „bombastické“, „jen u nás“, „nikdo vám nedá víc“ a „nejlepší“ není tou správnou cestou. Ve třech čtvrtinách případů jsou superlativy v nadpisech vnímány negativně. Reklamy, kde se vyskytnou, mají o 35-40 % nižší hodnocení ve výkonnostních parametrech. Fungují dobře jen v případě, kdy je sdělení jednoznačné a lehce ověřitelné. Pomůžou také, pokud se vztahují k produktu, jehož použití je přirozeně spojené s okamžitými a intenzivními emocemi.

Sympatičtější jsou lidem reklamy využívající mírnou a „přirozenou“ marketingovou chválu. Mluvíme tak o slovech typu „vyplatí se mít“, „vysoko kvalitní“, „ideální pro vás“, „přesvědčte se“. Takové reklamy jsou pozitivněji hodnocené. Jejich společným jmenovatelem je důvěryhodnost, srozumitelnost, přesvědčivost a v těch nejlepších případech přinášejí i motivaci vyzkoušet produkt.

Vyšší serióznost, přímočarost a důvěryhodnost je vyžadovaná ve finančním sektoru, stejně jako v energetickém a farmaceutickém. Především produktové kampaně by měly být velmi lehko čitelné.
Recept na uklidnění marketingu a jeho vyvedení z doby cenové války apeluje na samotné marketéry. Je potřeba tlumit nepodloženou chválu, zaručené výhody a deklamace prvenství.
Nyní jsou lidé slevami zavaleni a mnohdy jim přestávají věřit. Omezit jejich komunikaci je proto vhodné. Podpora produktů by měla být dělána jasněji a elegantněji.
Marketingové kampaně by se měly zaměřit na pozitivní zkušenost s produktem, zážitek z nákupu, poskytování jistoty kvality a respektu zákazníkovi.

Příběh úspěchu z koupelny

Marketingový ředitel Ravak, Jan Vágner, zastupoval společnost, kterou hospodářská recese nevehnala do slevové spirály a jež v průběhu své existence postupně rozšiřovala své produktové portfolium a zvyšovala znalost značky. Dnes je největší výrobce vybavení pro koupelnu v ČR. Působí ve více než 50 zemích světa a je jedním z hlavních hráčů ve střední a východní Evropě. Za čtyři pilíře úspěchu považuje:

• Vize
• Inovace
• Design
• Komunikace

Vizi spojil Vágner s cílem být nejlepší. Ten se ale naplňoval postupně. Na počátku 90. let se společnost zaměřovala na sprchové kouty, které byly na českém trhu absolutní novinkou. Od nižších účelových typů se dostali až k designovým výrobkům. Teprve až když začali v této kategorii dominovat a mezi jejich modely patřil i nejprodávanější na evropském trhu, posunuli se v roce 1998 dál do segmentu van.

Velkou míru úspěchu přičítá tomu, že skutečně chodí do koupelen lidí a ptají se na jejich přání a potřeby. V devadesátých letech tu byly de facto jen dva druhy van: „klasická“ a velká rohová. Ravak rozšířil své produktové portfolio, tak aby uspokojil více specifickou poptávku. Poprvé tak přišel například s vanou typu Rosa, na jejímž horním okraji se dá lépe sednout a de facto spojuje prvky velké rohové a klasické vany dohromady. I díky tomu se stala nejprodávanější vanou Evropy. Ne dlouho poté byl ovšem snížen tržní podíl Ravaku objevením mnoha levnějších kopií jeho modelů.

Odpovědí bylo větší využívání práce designerů, tak aby byl tvar van odlišitelný v detailech od konkurence. Trh se neustále měnil a z absolutního nedostatku modelů se jich nyní v hobby marketech objevují stovky. Ravak uchovává v sektoru sprch i van přehlednou strukturu s omezeným počtem modelů vyhovujících konkrétním potřebám. Možná zcela nejdůležitějším strategickým rozhodnutím je výroba doplňků, od van k zástěnám až k nábytku. Cílem je tak poskytnout celou koupelnu a co nejvíce usnadnit rozhodování zákazníka. Firma se dále uchýlila k důslednějšímu brandování výrobků na místě prodeje i zřetelnější komunikaci, která zahrnuje třeba pro kategorii koupelen ne příliš typické logo kontrastující s červenou barvou pozadí. I díky tomu se Ravak posunul za posledních 7 let z výrobce, kterého znali všichni prodejci, k postavení výrobce, kterého znají a vyžadují samotní zákazníci.
 

Molochem se zatřást dá, komunikace ven ovšem nestačí

CEO České pojišťovny, Pavel Řehák, mluvil o změnách, kterými prošla Česká pojišťovna od roku 2010. Zatřást molochem s historií datující se od roku 1827 jde, k tomu však dodal: „Neexistuje cesta, jak firmou zatřást přes marketing. Naivně jsem si myslel, že když změníte reklamu a komunikaci, že to tu firmu někam posune, ale tak to nefunguje.“ Důvod pro snižující se tržní podíl v oblasti povinného ručení i jiných kategorií byl identifikován jako neochota přizpůsobit se změnám na trhu a uspokojení s vlastní prací.

To, kde se přitom rozhoduje o dobrém jménu České pojišťovny, je při 30 tisících kontaktech denně, které má se svými zákazníky. Změna vnitřní kultury byla odstartovaná sérií školení, při kterých byly zaměstnancům například pouštěny dokumenty o tom, jak si lidé nepomáhají, s tím, že tak to v jejich společnosti nechtějí. Nedá se říci, že by to byl jednoduchý proces. Jako hlavní problém prosazování změn uvedl Řehák apatii: „Když už lidi donutíte, aby se začali bavit o změně, tak to ještě neznamená, že začnou něco dělat. Čechům je apatie vrozená.“ Až po změně nastavení mysli uvnitř organizace se přistoupilo ke změně loga a externí komunikaci „nové České pojišťovny“.

Výbušné spojení

I tak by se dal nazvat výsledek spolupráce, jež představili ředitelé marketingu Jiří Vlasák z Kofoly a Denisa Schulzová z FTV Prima. Je jím nápoj Semtex Cool, energetický drink se schopností obarvit jazyk na odstín zelené, který se nápadně podobá barvě televizní stanice Prima Cool se zaměřením na mladé publikum. Kofola si od tohoto partnerství slibovala omlazení vnímání značky Semtex, Prima Cool dostala de facto maskota v podobě nápoje i větší prostor k oslovení fanoušků na sociálních sítích či v místech konzumace - v restauracích nebo na letních hudebních festivalech. „Zelený Semtex“ si díky této podpoře také mohla Kofola dovolit nepouštět do řetězců supermarketů a distribuovat ho jen na místech, kde nebude muset výrazně krátit marži.

Prvek odvahy byl především v tom, že uzavření dohody a vytvoření celého konceptu trvalo jen několik měsíců. Navíc se zcela netradičně v tomto procesu neobjevily reklamní ani mediální agentura, což proces urychlilo a zároveň ušetřilo finanční prostředky. Kreativní návrhy vycházely primárně od lidí pracujících na Semtexu. Jednalo se tak v mnohém o experiment spoléhající na vlastní intuici. Vzájemná důvěra napomáhá i v určování vhodných časů pro spoty na rozdíl od fixních bookingů, které jsou povětšinou výsledkem dohod s mediálními agenturami. Konference Marketing Managament se odehrála zhruba 3 týdny od spuštění kampaně, takže nešlo účinky kampaně zcela zhodnotit. Jiří Vlasák nicméně řekl, že za tu dobu přibylo 500 distribučních míst. Běžně se prodá ročně v ČR cca 40 milionů plechovek energy drinků všech značek, nového Semtexu se prodalo za zmíněné tři týdny 200 tisíc.

Nebát se prohrát

Vystoupení Jana Řežába, CEO Socialbakers, bylo především motivační přednáškou povzbuzující podnikatelského ducha. Jedna z hlavních rad zněla: „Pokud chcete prorazit, tak základem je zapomenout na český trh.“ Od šéfa globálně úspěšné české společnosti zaměřující se na metriku sociálních sítí se to ostatně dalo očekávat.

Češi jsou prý závistiví, dělá jim problémy spolupracovat, bojí se neúspěchu a nemají odvahu zakládat start-upy. Neochota vzájemné kooperace je ještě paradoxnější v tom, že na našem trhu je mnoho šikovných programátorů a přitom zde o ně nefunguje boj personalistů. Je diskutabilní, nakolik jdou rady z technologického a start-upového prostředí přenést i do jiných segmentů podnikání. Univerzální platnost má nicméně schopnost prohrát, poučit se z chyb a začít nanovo. Sám Řežáb skončil před založením Socialbakers s dluhem přes 2 miliony korun. Poukázal také na to, že majiteli společnosti Rovio zkrachovalo před jeho „zlatým zásahem“ se hrou Angry Birds šest společností. Nejdůležitějším poselstvím tak byl apel na to, aby se lidé nebáli dělat chyby a učit se z nich.

Tato myšlenka je vlastní i způsobu podnikání společnosti Google. Poznatkům, které o něm uvedla marketingová ředitelka pro region EMEA , Riki Drori, věnujeme samostatný článek.

Zdroj fotografií: www.marketingmanagement.cz